商品混凝土企业的服务管理

原标题： 商品混凝土企业的服务管理

作   者： 砼友服务平台

随着商品混凝土企业数量的持续增长，越来越多的地区，商品混凝土市场呈现同质化竞争的局面，企业陷入激烈的价格竞争。


企业如何摆脱价格竞争的红海，提升企业服务能力、构建企业品牌地位，成为越来越多的企业家考虑的问题。但与此同时，也有不少的企业对服务管理呈现整体的认知盲区或点状思维，管理层内部缺乏统一思想，服务管理混乱。


 
1.1 服务管理混乱的表征


（1）   质量不稳定，出现试块不合格、不凝固或混凝土裂缝等情况；


（2）   缺斤少两、坑骗顾客；


（3）   供应不及时、不连续，优质客户得不到优先保障；


（4）   员工态度散漫不认真，行为自由不职业，能力初级不专业，极端时要挟、刁难、顶撞甚至谩骂客户；


（5）   对客户服务认知不足，强调内部制度和要求，不注重客户感受，出现不少赢了道理、赢了法律但是输了客户的状况。


 
1.2 服务管理混乱产生的原因分析


商品混凝土企业服务水平参差不齐，一方面，由于行业进入门槛不高，最近几年来大批混凝土企业如雨后春笋般成立，但管理干部和管理体系缺乏，企业管理水平普遍较低；另一方面，不少创业多年的混凝土企业，也一直存在着管理简单粗放、精细化程度不够的情况；第三方面，尽管有不少企业在创业之初高度重视服务管理，但随着企业规模的扩大，企业由单体公司逐渐转变到多个分支机构运作，不同分支机构之间甚至也存在服务水平高低上下的状况。


尽管存在着这样那样的原因，但是最根本的问题在于，企业内部整体对企业自身定位不统一，对服务管理规律的认知不够，对客户不感恩、不敬畏，企业管理层缺乏统一的服务管理思想，服务管理无章法等等。这些是混凝土企业服务管理能力不高的最主要的原因。


 
1.3 混凝土企业的定位：制造业还是服务业


在调查中，不少混凝土企业认为自身是一个劳动力密集的制造型企业，但也有少量企业将自身定位为一个服务型企业。这二者的差异，往往是导致企业服务管理水平差异很大的根本。


笔者认为，混凝土企业是一个比较典型的服务型企业，原因在于：


（1）混凝土企业的产品，即商品混凝土本身，不是独立的成型的产品，只属于一个中间品，其本身无法库存；这符合服务型产品即时供应、无法库存的特征；


（2）混凝土企业的生产基地，往往远离客户的施工现场，而商品混凝土从出厂到施工现场，需要由企业自行承担物流运输任务，而物流运输本身就是一个服务的过程，具备典型的服务行业特征。


（3）混凝土企业提供给客户的，不仅仅是混凝土本身，还包括现场的泵送等服务；客户需要的，不仅是混凝土企业把混凝土送到施工现场，而且要提供泵送等服务把混凝土输送到工作面，而且呈现出应有的工作性；因此，混凝土只是企业提供服务过程中的载体。


混凝土企业把自身如何定位，决定了企业如何看待自己和如何看待客户，也直接决定了企业的客户服务水平。


一个典型的制造型企业，是自我满足、自我评价的，干得好不好，往往认为自己说了算，而不是客户说了算，这是典型的自我价值导向；自我价值导向的企业，一切工作和管理，以自我感觉良好为出发点，以自我评价作为最后归宿，其工作流程的设计，更多是以自己的理解来设计的，相对粗糙和简单。


而一个典型的服务型企业，是客户至上、客户评价的，干得好不好，认为是客户说了算，而不是自己说了算，这是典型的客户价值导向；客户价值导向的企业，一切工作和管理，以客户满意为出发点和最高标准，以及最后归宿，其工作流程的设计，更多考虑了客户的需求和感受，对客户服务的全流程各个环节、每一个服务界面，都有精细化的设计，一切为着客户满意，一切为了客户体验的完美。


同时，一个典型的制造型企业，其成功的最大依靠，是机器，是流水线，是生产质量管理，是训练有素的工人；这样的企业，员工最需要的技能的有效训练，但训练可以提升技能，可不能改变人心；而且训练有素的背后，往往带来的是严格管理，但严格管理不会带来员工的心的变化。


但一个典型的服务型企业，其成功的最大依靠，是一群对客户充满感恩之心，全力以赴去为客户提供服务的人，不是机器、不是流程、不是管理者，是人、是基层的员工。而基层员工，只有合格的技能是不够的，更需要的是心，对客户的心，感恩的心，全力以赴的心，发自内心的热情的心。要想员工以感恩心态对待客户，服务体系的背后，需要的是公司对员工的人性化的关怀和制度设计，是公司真心希望员工好，真心对员工好。


因此，客户价值导向的企业，更容易培养出员工对客户的感恩和敬畏，由这些心怀感恩和敬畏的员工来为客户做服务，更容易获得客户的满意和好评；而自我价值导向的企业，其员工往往更容易产生自大和随意的心理，而不把客户当回事情，这样的员工来做服务，更容易让客户不满意。
1.4 混凝土企业的服务管理


混凝土企业的服务管理，包含了以下几个方面的内容。
首先，从战略的高度来检视企业的使命和定位。


我们这家企业，到底为什么可以活着？我们到底是一家做什么的企业？我们和客户之间到底是什么关系？我们做的好不好，到底谁说了算？我们到底应该心怀什么样的心态来面对我们每天的工作，面对我们每一个客户？


如果不能够从战略的高度正确回答这些问题，如果不能够就这些问题在管理层达成有效共识，不能彻底转变管理层的混乱甚至错误的认知，那我们就无法改善管理、教育员工、指导工作。
其次，建立有效的服务理念和客户理念培训系统。


建立有效的服务理念和客户理念培训系统的目的，是打造职业化的干部职工，树立起干部职工对客户的感恩和敬畏。


即使管理层的思想得到了统一，但是，我们的广大员工，是否也和管理层一样，有着同样的认知？我们是否可以把这些正确的理念和意识，系统传递给我们的员工，这不仅考验着我们组织的培训教育能力，也直接关系着我们服务人员的服务意识和服务效果。


如果不能够进行有效的培训，不掌握系统培训的思路和方法，那我们就不能有效改变员工的思想，更妄谈改变员工的行为，让员工发自内心、心怀感恩和敬畏为客户做好服务。
第三，建立有效的一线人员行为底线管理系统。


对于任何一个服务型企业来讲，与客户的每一个接触界面都意味着服务。因此，混凝土企业的服务，包含着售前、售中、售后三个阶段的服务。售前、售后服务的主要责任部门是销售部，而售中服务的主体，不仅包括了销售部，更包括了生产体系服务一线的各个环节，如泵送、运输、调度等。


由于众多人员参与到一线服务，因此，如何规范一线人员的底线行为，也是混凝土企业服务管理的重要内容。


如果不能有效规范一线人员的底线行为，就会大大增加客户投诉的概率和频次，管理人员的精力，将被大量浪费在无休止的补救工作中，没有时间去考虑更重要的事情。
第四，建立有效的一线人员能力提升辅导系统。


一线人员除了服务态度、底线行为外，服务水平的高低更直接决定了服务的效果。但是，对于传统上没有建立起有效能力提升辅导系统的企业，员工的成长更依赖于其自身的摸索努力，或者是师傅带徒弟式的培养，一个新员工成长为服务经验丰富的老员工，往往需要更长的时间。


但是，混凝土行业的快速发展，对员工的成长速度提出了更好的要求。


如果不能有效探索员工服务能力的提升办法，如果没有建立起有效的能力提升系统，就无法缩短成熟员工的培养周期，更无法支撑企业的快速发展。
第五，建立有效的高管人员（特别是搅拌站一线高管）的巡视管理机制。


对于客户来讲，服务的好坏往往是一种感觉，而所有的客户，都渴望被关注、被尊重，都非常喜欢被关注、被尊重的感觉。


因此，公司高管人员，特别是搅拌站总经理、生产副总或部长、总调度等关键领导，经常性巡视施工现场，与客户方的项目管理人员建立起良好的沟通，建立起工作关系以外的私人关系，更能融洽企业和客户的关系，这对企业改善服务，都是非常重要的内容。


如果不能建立起制度化的规则，高管巡视机制不能得到有效执行，那服务经常变成一种公对公的博弈，这对提升服务质量百害无一利。
第六，建立有效的生产作业排队系统。


对任何服务型企业来讲，根据客户的服务历史的长短、服务的频次、价值贡献，甚至是其它别的因素，客户的重要性往往可以进行分级；当业务真的饱满到一定程度，导致企业生产作业必须在客户之间进行选择的时候，建立有效的排队作业系统就非常重要。


如果不能建立有效的排队作业系统，不能在销售人员、生产人员和管理者中间建立起统一的排队作业规则，使得该优先服务的客户没有得到优先照顾，那对企业将意味着更大的损失。