有效提升水泥混凝土企业的产业链竞争力

原标题： 有效提升水泥混凝土企业的产业链竞争力

作   者： 冯晨晖

0引子

    2013 年 7 月，中国水泥网在长沙举办“2013 中国水泥发展论谈”，就水泥企业产业链延伸及节能环保等专题，组织行业专家、学者、企业家展开研讨。华润、冀东、南方、海螺、天山、红狮、东方希望等水泥企业，均派高管人员与会。


    笔者很荣幸受邀发表了专题演讲，题目就是“有效提升水泥企业的产业链竞争力”，本文就针对这一话题展开探讨。
1如何看待水泥行业的产能过剩


    为了有效探讨产业链竞争力的话题，还是要从水泥行业最近热炒的产能过剩的话题开始。


    水泥行业的产能过剩是行业的一个老话题，之所以在此被拿出来讨论，是因为中国建筑材料协会最近两个月提出了“遏制产能严重过剩、效益严重下滑”等两个遏制。


    其实，水泥产能的过剩固然存在，但是其本身是一个不需要过度炒作和担心的话题。


    从邓小平九二南巡以来二十多年的社会主义市场经济建设，早已让家电、服装、餐饮等诸多行业成为了完全市场化的行业，这些行业的产能哪个不过剩？过剩，是市场经济的一个必然的特征；如果不过剩，那是短缺经济，那是倒退到计划经济。


    既然是市场经济，那么，普遍地追求整个行业盈利能力处于高位，就不是一个理性现实的考虑。市场经济中，绝大多数的企业只能拿到平均的利润水平，只有少数优秀的企业，才可以赢得超出行业平均的更高的回报。


    水泥行业的产能严重过剩是一个不可回避的事实。


    这种过剩是如何形成的？


    水泥行业产能的严重过剩，首要因素是 GDP 导向的经济发展模式，以及由此而带来的地方政府为了各自 GDP 政绩而进行的招商引资。地方政府把水泥企业吸引进来了，投资落实了，但是有一点，企业能不能盈利，政府可管不了。


    企业家和投资人的不理性，是行业产能严重过剩的第二个重要因素。总是有不少的企业家和投资人认为只有自己看到了机会，而不相信其实被诱惑的企业不止自己一家，结果，投资决策不理性，更加导致产能的严重过剩。


    不得不说的一个话题是，水泥行业产能的严重过剩，是政府行业审批管理政策的失败。虽然说计划和市场都是管理经济的手段，但几十年的经历证明，计划这只手，并没有发挥好应有的作用，审批制并没有控制住产能的过剩。
2如何才能解决产能的严重过剩




    当前，政府和行业采取了一系列的手段来解决产能的严重过剩，效果如何？


    第一，淘汰落后产能。落后产能因为环保负担过重，资源消耗严重，当然应该被淘汰；但是，淘汰落后产能解决不了行业的产能严重过剩。在新式干法水泥在 2012 年底全国的普及率已达到 88% 的情况下，行业已经没有多少落后产能可以淘汰了，此法解决过剩，杯水车薪。


    第二，控制新增产能。今年以来，国家提出要综合运用国土、环保、信贷等多种手段来控制行业的新增产能（重点是未批先建、边建边批、建好再批等），且不说各级地方政府可能因为地方利益保护而带来的执行不力，即使执行到位，该政策也只对遏制新增产能有效。对于已经形成的严重过剩的产能，该政策很难发挥有效作用。


    第三，并购整合。国家十二五规划提出，“把调整水泥工业结构放在更加突出位置，加快推进联合重组”。但实际上，联合重组并不能解决产能的严重过剩问题，因为通过并购获得的产能作为资产的一部分，任何一家企业都很难下决心彻底废除掉。联合重组可能改变的是行业的集中度，而集中度的改变可能带来水泥定价模式的变化，使得充分竞争状态下的低价格，由于垄断或联合协同而得到提升，这是不少水泥上市企业的期盼。但是并购整合也可能带来行业产能的进一步过剩，因为并购整合中的溢价估值，可能让原有的投资人一方面快速收回投资，另一方面继续做起了“再建一个卖给你”的想法。这种状况，在江苏、湖南等一部分地区的商砼市场已经出现了。


    第四，市场竞争。既然以上几个手段的应用效果都很有限，那笔者的建议是，让水泥市场更加市场化，让市场去淘汰掉那些没有核心竞争力的企业，因为只有市场才能真正淘汰过度的产能。


让水泥更加市场化，意味着政府角色的转换。政府要弱化自身在产能准入、资质准入、并购整合推动方面的角色，转而为企业提供一个更加公平的市场和法制环境，在税收、环保、质量、安全等方面，守护好公平，从而让企业作为市场竞争的主体发挥好能动性。


    以环保手段的使用为例，中共十八大提出的生态文明建设，第一次将环保和生态提升到了新的战略高度。在水泥行业产能严重过剩、盈利空间被显著压缩、现金流不畅的今天，政府如果能够公平地在氮氧化物排放、粉尘污水处理等方面强化环保手段，就有可能作为“最后一根稻草”将竞争力不强的企业逼上绝路。这才是政府应该发挥的作用。
3如何看待水泥混凝土企业之间的竞争




    既然市场竞争才是企业应有的本职工作，那水泥企业到底和谁，在什么层面上进行竞争呢？


    成本也好，服务也罢，水泥企业只是在和水泥企业竞争吗？混凝土企业只是在和混凝土企业竞争吗？如果有企业这样认为，那你一定错了。因为，无论你是否喜欢，你都是在和对手的产业链进行竞争，你在用你的产业链和对手的产业链进行竞争。


    石灰石矿山、水泥、商砼、砂石骨料、商用砂浆、外加剂，或者全部或者一部分，这构成了你和对手的产业链。


    从产业链完备性的角度考虑，笔者认为，海螺水泥等对于商砼板块的观望，不会太久。如果继续坚持不进入商品混凝土，显然，随着各大水泥企业在商砼板块的进一步并购整合，海螺会面临产业链不完毕的系统性风险。


    那么，是不是有了产业链布局，就一定有产业链竞争力？答案是否定的。因为，产业链竞争力，不仅仅取决于你产业链的完备程度，还取决于你产业链的规模、产业链各个环节的精细化管理水平；特别是产业链竞争力，还要取决于产业链上下游的协同能力。
4如何有效提升水泥企业产业链上下游的协同能力




    产业链协同首先需要明确的是，企业应该谋求产业链价值整体最大化，而不是每个环节价值的最大化；所以，企业要算总账，而不要只是各算各的账。不幸的是，笔者在咨询和实践中发现，不少水泥企业，虽然进行了产业链延伸，除了增加了新的利润增长点，有了稳定的原材料供应或稳定的客户之外，没有看到它们的上下游之间有任何协同。


    （1）产业链协同的第一点，是区域布局的协同。


    布局协同的要点是，在场站布局上充分考虑到运距的辐射情况，不至于因为运距过远而失去协同效应。


    国内某知名水泥企业下属其矿山和商砼各自独立核算，互不隶属；由于该公司矿山距离搅拌站较远，加之矿山管理比较粗放，导致该公司自有矿山所供应的石子，送到其搅拌站的上门价格（含运费），远比其它石子供应商送上门的价格高，使得该企业没法采购自己矿山的石子。


    （2）产业链协同的第二点，是区域价格的协同。


    价格协同的要点是，是要让价格在上下游之间的让渡，能够带来总体上最大的市场效果。


    国内某知名水泥企业下属的商砼企业，其在各地的水泥和商砼分别属于各自的上级公司；该企业一位区域商砼高管曾经很无奈地表示：在我们某个区域，公司给我们的水泥价格，比给我们在当地商砼竞争对手的价格还要高，这让我们怎么操作？在该案例中，因为缺乏价格协同，显然该公司商砼板块的利益被明显忽略。


    （3）产业链协同的第三点，也是最关键的一点，是产品之间的协同。


    国内某大型水泥企业的高管，在从事过石灰石矿山和商砼的管理之后，曾感慨地说，其实很长时间，作为上游是不了解下游的。


    应该说，水泥企业产业链上下游延伸，某种程度上可以讲，可以加深对彼此的了解，特别是加深上游对下游的了解，比如水泥对混凝土；比如砂石骨料矿山对混凝土。


    这种上游对下游的加深了解，首先要建立在对其下游的客户需求变化趋势的了解；比如，砂石骨料矿山企业要了解，建筑施工企业对混凝土企业的要求是什么，有什么变化的趋势，会不会在未来提出特种混凝土或高强度等级混凝土的要求等等。


    这种上游对下游的加深了解，其次要建立在对其下游是如何进行生产运营与服务的组织，来更好地为迎合其客户需求的变化的一系列原理的了解；比如，混凝土企业生产如需要生产高强度等级混凝土或特种混凝土，它们需要什么样的骨料和胶凝材料？为了既满足客户的需求又降低生产成本，它们是如何进行配合比设计的？它们需要的骨料与只生产普通强度等级混凝土所需要的骨料有什么不同？


    只有建立在以上两点基础上的充分了解，砂石骨料矿山企业才会真正明白，自己应该为下游提供什么样的产品，自己的产品应该达到什么样的质量要求。这些明白了，砂石骨料矿山企业才能知道该如何进行生产运营组织，如何来选择适合自己的装备和技术，如何来进行整体规划。
5小结


    水泥企业与水泥企业的竞争，已经超越了产品与服务等行业层面的竞争，进入到了产业链与产业链的竞争，这是一个必然的规律。


水泥企业要做好产业链竞争，除了考虑产业链完整性、产业链规模和产业链各环节的精细化管理以外，更需要认真解决好产业链上下游之间的协同，特别是在价格、布局和产品等层面的协同。


［作者简介］冯晨晖，北京成达睿信企业管理顾问有限公司总经理，水泥混凝土建材行业管理咨询与培训专家，主要从事水泥及混凝土行业的管理咨询与培训工作。